（迈点专栏 谷安迪）本以为新冠疫情是一只偶然降临的“黑天鹅（指非常难以预测，且不寻常的事件，通常会引起市场连锁负面反应甚至颠覆；参考纳西.塔勒布在2007年出版的《黑天鹅》一书）”，无论它来势多么凶猛，也只是翅膀一扇所引起的“蝴蝶效应”。但谁知一晃三年已逝，这只“黑天鹅”却在这世界上堂而皇之的“筑了巢”，在与它长期对抗共存的进程中，酒店行业和其他诸多行业一样，都经历过、面临着、并将持续不断地去适配它所带来的前所未有的“复杂环境”。这样的复杂环境或许在之前只有那些规模庞大的跨国公司才能有幸一遇；而如今，无论你是一家几十或几百间客房的酒店还是一个路旁的煎饼摊，恐怕都难逃它的反复考验。
所谓的复杂环境，从现象上来说很VUCA（Volatile 不稳定、Uncertain不确定、Complex 复杂、和Ambiguous 模糊），但从本质上来说却是由于相互紧密关联的多种因素随机作用而形成的不可预测变化体。无需多言，在这新冠疫情所主导的变局之中，我们早已接近筋疲力尽！根据全国工商联联合国家旅游网共同推出的《疫情期间旅游业失业专项调研报告》显示，受疫情的反复打击，旅游业目前仍稳定就业的人员仅占13.8%，失业比重高达68.1%，96%的失业者因为疫情而失去工作。
此时此刻，对未来的彷徨、对现实的焦虑和已然空空如也的“妙计锦囊”或许是广大酒店同仁们的普遍“emo（网络用语：意指陷入消极情绪）”的发端。那么，与其在这里仰天期待“世界范围内疫情彻底消除之后的雨过天晴”，我们不如换个角度去重新认识这个充满复杂性的外部环境，并探讨一下如何去应对那些看上去再也不会停下来的“复杂性”。毕竟，很多专家早有预言，新冠疫情将永远改变这个世界！
1、酒店业的复杂性环境
曾经“老老实实过平凡日子”的酒店行业目前面对的复杂环境是个什么模样？简而言之，就是越发的不可预测，愈加的变化无常，而且这种不可预测和变化无常之本身亦会演变成一种常态，基本上不会有消散的那一天。这样的新常态在这2022年初也许最为凸显，想想我们在去年年底做的22年预算，在各地疫情零星反复爆发的环境中，还有几分参考价值？
根据《哈佛商业评论》2021年10月的文章《学会与复杂性共存》所述，复杂环境大致有以下的三个特性：
可能发生相互作用的要素数量多
要素之间的相互依存程度高
要素的相异程度高，多样性丰富
对于环境的复杂性，《第四次工业革命》的作者克劳斯.施瓦布在《后疫情时代大重构》一书中也有论述，根据他的阐述：环境的复杂性源自于环境系统中“具有高度关联性的要素”之间所产生的“非线性影响”的频繁发生。系统中只要有一个要素发生变化，就会对其余的部分造成令人惊讶的严重影响。用句通俗易懂的话说，就是：一点剧变，满盘皆变；而满盘皆变，又会触发新的点状剧变；如此周而复始，变化就变得不可预测。
笔者试着用一幅图来进一步诠释目前我们所面对的空前的复杂环境，并且相信这也是我们之所以在变化之中感到惶恐与无助的根本性原因。如图所示，新冠疫情的点状爆发、消费者心理及行为变化、政府管控措施变化、经济大势变化、消费阶层变化，甚至是国际疫情防控政策变化和能源价格变化等元素之间存在着相互关联相互影响的关系，而这些关系随着互联网及社交网络的高度深化和全球化的不断加深，已经形成了“直达微观”的力量。也就是说，因为我们目前所处的环境已经是高度关联，深度紧密。因此，社会上，甚至是世界上，有个“风吹草动”，也已经足以影响到一个单体酒店的运营。 比如，疫情在我们所在的区域点状爆发，必然会触发政府的管控措施，而政府管控措施的严格程度直接影响着消费心理的变化。这其中，有可能会产生消费的静止，也有可能会产生疯抢式的消费（如果政府管控极端严格，尤其是学校，工作单位等联动严控，出行意愿可能戛然而止；如果管控留有一定的空间，对于很多酒店来说，反倒可能会迎来疯抢式的消费，因为消费者觉得会议再不办、旅行再不实施后面由不知道会等到何时）。同时，消费阶层又有可能被经济大势所影响，现如今经过疫情的反复“折磨”，中小企业及中产阶级已出现消费疲软状态，但大公司和富裕阶层的消费意愿却依然强劲，而对于酒店而言，变化后的消费阶层又关联到消费心理和消费行为的变化，这可能会让奢华型酒店得到意外的收货，但却会让标准高端及中端酒店趋于艰难。然而，从相反的方向去观察关联性，经济大势的变化又不容置疑的和疫情的反复紧密关联，而疫情的点状爆发又和国家对于国际疫情的政策变化有直接关系，而如果将来国家全面放开对外疫情政策，地方近地游在国外旅行报复性增长的情况下又可能骤然遇冷。就连因最近俄乌战争爆发而引发的油价上涨，似乎也都和酒店的外部环境息息相关，油价的增长让很多驱车出行意愿降低，足可以让疫情反弹之下的度假游雪上加霜更会让酒店的采购成本增加……
笔者认为，酒店人之所以在当下觉得自己的工作越来越难做，心态越来越焦虑，其根本原因就在于任何一家酒店所面对的“环境复杂性”在这“百年不遇之大变局”之中已经被剧烈强化，那些只需比对往年的平均房价、平均入住率、Revpar、市场区间贡献率、预订进度，以及比较几个主要竞争对手的核心数据便可以预测未来并制定策略的日子似乎已经一去不复返了。取而代之的，或许应该是一种干着酒店的事，却敏感于天下事的全新的“态势感知倾向”和“灵活处事原则”。当然在这种新形势下，业主和酒店集团高级领导层的与时俱进也更为重要。
2、复杂性环境下的酒店管理新思维
最近有很多学者都持有这样一个观点，面对日益复杂的外界环境，企业组织必须像生物体一样实现“有机进化”而不是“机械性改变”。前者是敢于打破固有的模式框架，重构系统和思维方式；后者则是在原有的框架中进行应变调整。比如，我们还在用去年制定的2022年预算并不断删改来应对当下疫情反弹的“不测”，这或许就是典型的机械性改变。
那么，我们应该如何去应对酒店所面对的复杂性环境呢？在总结了最近的一些研究之后，笔者认为，以下几个观点或许能够帮助我们重构一些思考的方向：
改善预测方法，打造灵活机制
关注风险预见和风险管控
强化组织韧性
1）改善预测方法，打造灵活机制
如果我们所面对的环境已经复杂到让之前惯用的预测方法失效，那么我们是不是应该改善原有的预测方法，从而让“预测”这个“龙头”能够为酒店行进的“躯体”拥有更大的灵活度？还拿预算来说，自从疫情2020年首次爆发以来，在这三年间，很多酒店的预算较之以前都出现严重的“失准”，并且随着疫情复发的随机性日益增长，预算失准的程度也呈加深的态势。如果疫情今后将会和我们共存，如果酒店所面对的相互关联彼此影响的要素日趋繁多而不可控，那么原有的基于“常规市场环境”的预算编制方法怕是已经失去了它的适配性呢？答案应该是肯定的。
然而，预算却是整年经营活动的章法和基础，无论我们面对“失准”的预算是“随机应变”还是“一意孤行”，预测本身怕是都失去了大部分的实际意义。因此，对于预测方法，或许我们可以采用多维度的思考方式，即：以可预见的可能性为主、以现状为基础、以过去为参考。
以可预见的可能性为主，就像在大雾里开车，随着雾消散的程度和逐渐澄清的视野，我们可以相应的预期并调整车速和其他路况处理动作。换到酒店的场景，就是无论是单体酒店管理者、业主、还是管理集团都必须“擦亮眼睛”并且“面对现实”，认真地去分析可见的未来，切不可好高骛远、盲目乐观，更不必盲目的悲观。在共识中，有一个月的稳定期，就应该做一个月的周密计划，有一个季度就应该做一个季度的，不要为了预测而预测，而是为了不确定性中可确定的“窗口”去预测。
以现状为基础，就是要在预测未来的同时正视自己的现状，在目前疫情反复的复杂环境下，很多我们曾经认为比较极端的方法，现在也都不乏被选择过，比如说：阶段性关店、被政府征用等。这些实际上就是我们基于自身的现金流及资产现状所做出的应急决策。然而，在复杂环境中，未来我们做出“大开大合”的灵活决策的几率可能还会被延续，当可见的未来与实际的现状相权衡后，“紧急停车”、“紧急专项”或“紧急加速”也许都会成为常态操作。
以过去为参考，就是让以往的数据和经验变成“参考内容”而不是“决策的框架”，比如“去年我们的营业额做了***，今年一定要上涨百分之多少”。换句话说，去年我们都做了***，今年总不能不去年少。实际上，在复杂环境之下，把往事作为决策的“主料”，看似“天经地义”，实则“理想主义”，因为不确定性已经足以打破历史延续的惯性。如不然，又何谈百年之变局？
2）关注风险预见和风险管控
在狂风大作的海域里行船，第一目标不是船行的有多快，而是不触礁、不翻船。诚如此喻，在复杂环境中预见风险，管控风险，或许就是酒店的可持续发展之道。在这里，酒店面临的最大风险或许就是在动荡环境下的现金流问题，如前文所述，复杂环境下的任何一个元素“发作”，都会产生难以预料的连带反应，所以在这样的纷乱境遇中，最大限度的保障现金流或许是活下去的头等要务。疫情三年，很多酒店都经历了灵活上岗、缓发工资、阶段性减薪等“非常规举措”，这其中虽有很多“无奈之举”，但也展现出了酒店作为一个组织“闪展腾挪”的弹性空间，如何保持好这样的弹性空间，增强组织的“挫折忍耐度”，应该成为每一位管理者的重要关切。
另一方面的风险管控，很可能是在产品创新方面，在复杂环境中，因为未来难以预测，所以需要承担风险的创新投入就变得令人为难。然而如果酒店就此停止了体验创新的脚步，则又很可能在市场阶段性回暖时失去竞争优势。在这样的两难局面下，合作经营也许将会成为酒店保持体验创新的首选出路。将酒店的硬件和空间看作为可共享的资源，广泛和外界进行符合酒店一致性和整体性的合作经营，或为在不确定之中分担风险、共享利润的明智选择。然而，很多酒店不是不想合作经营，而是在合作经营时总把自己摆在房东的位置上，再加上各利益相关方（业主、品牌方、管理团队）之间的意见不统一，最后只落得好项目告吹，低水平项目又不成功。如果换一种思路，将酒店想象成一个商场，那么哪个商家具有引流作用可以给予优厚条件、哪个商家因为得益场地的平台项目应该多交利润，哪些商家是中位的大多数，则似乎更加清晰。如此可见，视角一变，有些困局可以迎刃而解。
最后一个风险管控方面便是安全和质量的底线。复杂环境中最易引得人心浮动，在难以预知的未来面前，人人皆有“还要什么自行车！”般的感叹。但是，酒店的管理者应该警惕，当使命感与底线开始动摇，酒店很可能面临着丢失“本分”的风险，而一旦“本分”的共识被撼动，团队很可能会就此一蹶不振。在这方面，理念和价值观培训，这类看似最不该在复杂环境中进行的培训反而突显了它们的重要性。困难之中，人们其实最需要有人给予精神上的充实与鼓励，然而之所以困难之中鲜有人“上台侃侃而谈”，恰是因为挫折磨灭了领导者的信心。
3）强化组织韧性
长江商学院副院长张晓萌在其《组织韧性打造：从“共识”到“共情”》一文中提出，组织的韧性就是组织能够承受住不确定性破坏的能力，而这种能力，来自于企业组织的共识与个人的自我认知、组织的共事原则与个人的持续性小赢、组织的成员共情与个人的热爱专注之间的耦合，归根结底，是个人的心理韧性和组织韧性的通达和契合。
笔者认为，在酒店的组织环境中，我们长久以来习惯了专注于操作层面、任务下达与执行层面的管理工作，却忽视了对共识的建立和对共情的深耕。虽然在此方面，国际品牌酒店似乎下了更大的功夫，但在越发复杂且难以应对的环境挑战中，很多国际品牌的单店似也丧失了原有的风骨。然而，在复杂性面前，所有的酒店团队似乎都走到了一个岔路口：一头是单方面强化实用主义，进一步忽略组织共情；另一头是强化组织共情，增强组织韧性。两条路难言孰对孰错，但后者肯定是更利于长期发展。
“人才是第一生产力”，这句我们一直无意反驳，但却总在现实中难免取舍的箴言在酒店遇到的前所未有的环境复杂性时或许将变得更具有决定性。未来我们拥有什么样的团队，什么样的组织，能够应对什么级别的变化，或许都决定于此。然而我们如何生存下去，通向未来，又面临着众多的掣肘。
或许始终心怀梦想不忘，可为时为之，明知不可为时亦适度为之，是我们目前最好的状态吧！
本文系迈点专栏作者授权转载文章，为原创作品，首发于酒店评论，欢迎转载请注明来源，转载是凝聚网络力量的重要方式，如有争议，请及时反馈至邮箱：news@meadin.com。
