（本文根据窝趣开发副总裁&投资金融部总经理刘海文视频、音频实录整理）
2020年，对长租公寓，是一个分水岭。
已然进入深水区的长租公寓，趟过去虽然仍迷雾重重，但趟不过去就是死。
本文，仅从轻资产运营模式展开探讨：长租公寓如何捱过分（生）水（死）岭（线）？
从4类市场中挖掘轻资产机会
轻资产模式往往有自己特定的市场机会，以及特定的更适用于这种模式的企业与合作伙伴。主要包含4类：一、政府和国企。政府和国企的特点是有比较好的安全保障，专业化、规范化、透明化。二、开发商。无论售后返租还是自持，如果开发商在公寓资产经营上，有自身品牌可以作为支撑的话，对整个资产来讲，是可以增值互利的。三、投资机构。投资机构往往不懂资产的管理与经营，以及如何降低风险，如何看待现金流等，这些都为运营商提供了机会。四、大量中小公寓业主。
在项目实操上，重点分享几个具有代表性的轻资产模式案例：
在国企方面，广州的一个人才公寓，只花了3、4个月的时间，就通过标准化、透明化运营，提升了公共产品的打造能力和运营服务能力。
在开发商方面，我们有直接或间接的合作，包括一些售后返租或者自持的品牌加盟，还有直接收购的方式，来输出品牌和进行标准化的管理。
在投资机构方面，通过输出全链条的运营以及全周期的管理来做轻社区的品牌，这样能够保持整个合作周期的竞争优势，更加适合机构或者是多业态的投资人。投资人作为经营主体，按照我们的品牌布局，从前端选址、规划产品的设计到最终完成整个项目，都可以全权委托给我们。
在公寓业主的合作方面，市场上目前为止，中小公寓的老板应该是最主要的力量，他们单个项目的体量未必很大，但是大部分集中式公寓的房源其实都掌握在这些中小公寓业主的手里，并且这个事情他们也做了很多年，商业嗅觉非常灵敏，拿房优势非常明显。
但是随着市场和消费群体的进化，痛点也逐步显示出来。比如，选址凭经验凭感觉、在产品方面没有设计、没有个性化或者有温度的服务以及客群不清晰等。
4个纬度提升轻资产运营能力
前两年市场上大部分企业都在做中资产运营模式，但随着市场发展，轻资产模式市场机会越来越多，吸引不少中资产品牌开始向轻资产转型，但在转型过程中，也发生了很多问题，导致绝大部分企业又退出了，这主要是因为轻资产运营模式对品牌力、产品力、连锁运营管理能力以及获客能力的要求比较高。
1、品牌力
从租客角度来说，品牌往往是通过产品和服务，向租客传递强烈共鸣的品牌价值。我们创造出独特的品牌体验感，让顾客对品牌产生认同，同时对品牌形成偏好。对于投资人或加盟商来讲，必须形成高运营效率、运营体系完善可靠、能帮助项目带来持续稳定的规范化管理并最终获得良好收益的形象。
2、产品力
在产品力方面，主要是体现在投入产出比。投入产出的平衡，能带来一个良好收益的产品。我们也看过很多产品，只要敢花钱，都能做得很好。但是如果仅靠高投入来做产品，这就不是真正的产品力。产品力只有结合投入和产出才能有更好的收益，所以我们也针对市场做了一些覆盖，包括高中低档的不同用户、不同场景的全产品线、不同的物业，来满足不同合作伙伴或者租客在不同时期、不同阶段的租住的需求。在供应链方面，我们也可以提供一些优质低价的配套产品。
3、连锁运营管理能力
轻资产要想做好，最基本的就是要有高效的运营管理能力，包括高出房率、高续约率、会员占比，以及良好的收益管理、完善的人才管理和培训能力，还需要比较高的客户满意度以及是否有老客户推荐新客户等等。这些方面可以通过一些量化的指标去衡量运营能力是否达到标准。
对于连锁管理能力，如果单做一两家门店，每个老板只要用心都能做好。但是如果要做品牌，要做有规模化的运营商，连锁管理能力就非常重要。我们发现很多公司在十几家门店规模上再继续扩张时，就比较容易出问题，其实就是连锁管理能力跟不上。
从标准的建立，到规范的培训，训练门店每个岗位的工作怎么执行，以及比较完善的督导和检查机制，不断地循环优化，形成一个良好的闭环管理和流程。实现门店管理的一致性，提高管理效率，对整个连锁体系的推动是最重要的。
4、获客能力
我们说出租率就是最大的生产力，但轻资产模式怎样才能有更好的获客能力呢？
首先，需要通过自有流量池精准匹配需求，来输送会员；其次，培养会员。运营商规模化之后，注册会员的转化率以及线上的客源引流，就显得格外重要。线上渠道要获得更好的效果，就需要内容的优化，还有技术的支持，包括今年大家都在做的直播带货。
当然还有传统的线下客源的推广、渠道建设以及管理，包括一些大客户以及企业客户，这些最终能够形成一个有效的流量汇集，形成良好的获客能力。
3点建言
对于长租公寓企业的轻资产模式运营，我个人有几点建议：
首先，打破传统的包租思维。市场常态是波动的，而不是一路向上的，这两年的趋势尤其明显。任何产业、行业的发展，本身都是波动式发展。所以客户的“保底”思维，很多时候就形成了运营商与投资人之间的博弈，但这并不是最好的合作结果，双赢才是最好的合作结果。
经营是一个内外兼修的过程。向内，我们通过产品、服务和管理提高顾客满意度，最终提高支付的意愿；向外，我们通过整合营销各种渠道，获得市场增长的红利。因此，我们觉得，如果双方都有良好的经营理念，矛盾就很好解决。
其次，全链条全产品是这个行业将来的必然趋势。2018年，我们提出全链条概念，我们发现，从产品研发、筹建支持、人才培养、运营管理体系、IT以及会员销售等，这些做公寓的环节一个都不能少。
一个项目能不能做好，全链条的思路非常重要。从项目的选址定位、产品的规划设计到预算控制施工管理等，再加上运营时团队组建、推广招租、日常经营管理等，一环扣一环，少一个环节，这个项目都会变成半成品。
关于全产品，由于物业的条件具有多样性，市场层级也有多样性，一线城市与二、三线城市都有差异。即便在一线城市当中，不同的商圈也差异很大。客户的需求也是多样性的，有白领、大学毕业生，还有一些长期外派的高管、收入高的精英人群等，这就要求产品也需要多样性。我们布局高端服务式公寓、中端服务式公寓、白领公寓以及员工公寓，正是考虑到可以服务不同客户的需求，让合作变得更简单。
最后，我认为做长租公寓还是要有长期的精神，也就是“战线”拉得比较长的觉悟。行业的参与者同样要有长期精神，不能短平快，也没办法快速地赚钱退出。
从2015年开始，长租公寓已经走过5年，我们尚才觉得刚刚开始，刚进入深水区，后面的发展道路还很长。虽然各个阶段有不同阶段的特点，但对比发达国家的租房比例、机构化的比例，我国长租公寓还有很长的路要走，也还有很多发展机会。这种情形下，资产必须通过长期经营才能得到最好价值体现，而不是靠自然上涨。因为，凭运气的时代已经过去了。
